当出海从“卖货”变成“建品牌”
2026 年，“十五五”规划开局之年。
如果你关注过去一年中国企业的出海动作，会发现一个明显的分水岭：过去是卖产品，现在是建品牌。
商务部明确提出打造“购在中国”“出口中国”“投资中国”三大品牌；出海战略从过去的“商品要素流动”向“制度型开放”纵深推进。
这意味着，中国企业的全球化竞争，已经从价格战、供应链效率比拼，升级为品牌力、本地化能力、技术创新力的全面较量。
在这场升级战中，最核心的变量是什么？
是人。
尤其是能够驾驭全球化2.0版本的高管团队。
作为专注中国品牌出海与智能制造硬科技的高管猎头，我们服务了不少家从跨境电商到智能制造的企业，深刻感受到：不是企业不想出海，是出海后找不到合适的人。
这篇文章，我想从人才视角，聊聊“十五五”背景下，中国品牌出海最缺哪类高管，以及企业应该如何应对。
“十五五”给出海企业划了三个重点
要理解缺什么人，先要理解“十五五”给产业升级划的重点。
根据毕马威KPMG最新发布的《“十五五”规划行业影响展望》报告，以及中央经济工作会议的部署，制造业和品牌出海的核心升级方向可以概括为三个词：
智能化、绿色化、服务化。
智能化：工业互联网、数字孪生、AI 正在重塑生产流程，制造业不再是传统的流水线，而是数据驱动的智能体系。
绿色化：双碳目标推动制造业向低碳转型，碳足迹核算、绿色供应链成为新的竞争力。
服务化：从单纯卖产品转向“产品+服务”的解决方案提供商，这催生了研发设计、品牌营销、供应链金融等高端生产性服务业的巨大需求。
这三个方向，恰恰对应了出海企业最需要补齐的人才短板。
五类高管，最稀缺
根据我们过去一年的case积累和行业观察，以下五类高管，是当前出海企业最紧缺、也最难招的：
一、懂“品牌全球化”的CMO
过去五年，中国出海企业经历了从“渠道驱动”到“品牌驱动”的转型。
SHEIN、Temu、Anker、大疆、追觅……这些成功案例证明了一个道理：出海品牌想要长久，必须在消费者心智中建立差异化定位。
但问题是，真正懂全球化品牌建设的高管极度稀缺。
我们服务过一家年营收超几十亿的智能家居企业，CEO 年薪 300 万想找一个有全球化品牌经验的 CMO，预算给了 80-150 万。三个月下来，符合要求的候选人不到 5 个，最终入职的一位是从宝洁出来的华人——而这类人选在整个市场上不超过 500 人。
为什么这么少？因为过去中国企业的 CMO 大多是“流量操盘手”，擅长投放和转化，但很少有人真正做过品牌战略、品牌文化建设、本地化内容营销。
而出海品牌的 CMO，需要同时懂跨文化沟通、全球社交媒体打法、本地消费者洞察，这比国内 CMO 的能力要求高出一个维度。
“十五五”强调从“产品出海”向“品牌出海”转型，这类人才将成为最稀缺的资源。
二、能够“本地化”的区域负责人
出海企业最容易踩的坑，是用管理中国团队的方式管理海外团队。
我们在招聘中发现，很多企业出海的第一反应是派国内的高管去海外挂职，但结果往往是“水土不服”。语言、文化、法律法规、消费者习惯、员工管理方式——每一项都是坑。
真正能打穿本地市场的人，需要同时具备三种能力：
语言和文化理解（不是会英语就行，而是能理解当地商业逻辑）
总部资源的协调能力（要在总部和海外市场之间做桥梁）
独立决策的授权（总部不放权，本地负责人就是傀儡）
这类人才在国内市场上非常少。很多区域负责人是华人，但真正能做到“在中国文化和当地文化之间自由切换”的，凤毛麟角。
随着 RCEP 深化、中东和非洲新兴市场崛起，企业需要的不只是一个区域负责人，而是一个能“在异国建立王国”的人。
三、懂“技术商业化”的CTO/研发VP
“十五五”明确提出以新质生产力为首要任务，智能化是核心方向。但对于出海企业来说，最大的挑战不是技术本身，而是如何让技术被海外市场买单。
我们接触的很多智能制造企业，研发团队在国内已经非常强，产品技术参数领先海外竞争对手一代，但在海外市场的商业化却始终做不起来。
为什么？因为技术团队不懂海外用户的真实需求，产品定义往往是“面向中国市场的技术输出”，而不是“面向全球用户的问题解决方案”。
这就需要 CTO 或研发VP具备几种能力：
产品思维：能从市场需求反推技术路线
全球化视野：理解不同区域用户的使用场景和付费意愿
跨文化协作：能带领海外本地化研发团队
这类人才有多稀缺？
我们给一家机器人公司找研发VP，预算 120-200 万，面了 20+ 人，最终入职的是一位有硅谷背景、同时在国内工作过的华人。不是国内没有技术人才，而是同时具备技术深度和商业化视野的人太少。
四、能“算账”的COO
出海企业的 COO 和国内企业的 COO，完全是两个“物种”。
国内 COO 通常聚焦供应链和运营效率，但出海 COO 需要的能力图谱要复杂得多：
全球供应链管理：要在不同国家建立采购、生产、物流网络，还要应对不同国家的贸易政策和关税
合规与风控：GDPR、数据跨境、知识产权、劳动法——每一个都是坑
多组织协同：总部、海外子公司、合资公司、合作伙伴，关系复杂
我们服务的一家企业，在东南亚建厂过程中，光是搞定当地的土地政策、劳工事务、环保合规，就烧掉了 800 万。如果早有一个懂国际规则、有海外工厂筹建经验的 COO，完全可以避免。
“十五五”强调制造业服务化、出海企业本土化，COO 的职责边界在扩大，能力要求在提高，但市场上合格的人选并没有相应增加。
五、能够“带团队”的CHO/HRVP
出海企业最后一个致命短板，是人力资源。
很多企业觉得 HR 嘛，找个听话的执行者就行。但真正做过出海团队搭建的人都知道：跨国团队的管理和国内完全是两套逻辑。
海外员工的雇佣成本高、法律法规复杂、文化差异大、沟通成本高。如果没有一位真正懂全球化人才管理的 HRVP，企业分分钟踩坑：
随便开除员工被告到倾家荡产
薪酬设计不合理导致核心人才流失
绩效管理体系照搬国内，结果水土不服
我们给一家跨境电商公司找 HRVP，CEO 提的要求是“英文好、有外企背景”。结果面了 15 个人，不是英语好但不懂中国老板的思维，就是懂中国思维但管不了老外。最终入职的那位，之前在一家美国科技公司做了 8 年 HR 总监，光是适应中国民营企业的决策速度，就花了半年。
供需错配的根源
为什么出海企业招高管这么难？
表面上是人才供给不足，深层原因是供需两端的认知错配：
企业端：还停留在“找人填空”的思维，觉得这个岗位需要一个“有经验的人”，但没有想清楚到底需要什么经验、这些经验从哪儿来、来了之后如何授权。
人才端：国内的高管大多是在增量市场跑出来的，擅长“从0到1”，但出海企业需要的是“在成熟市场打差异化”。这个能力模型，国内培养不出来。
市场端：真正的全球化人才本来就不多，而且这部分人往往不愁机会，对平台和薪酬的期望值很高。企业如果还是用传统的招聘思路，永远只能招到“二选项”。
企业在“十五五”期间应该如何做？
基于我们对行业的观察，给出海企业几个建议：
第一，把高管招聘当成战略投资，而不是成本项。
很多企业愿意花 500 万买一条产线，但不愿意花 100 万年薪请一个能打开市场的高管。这是非常短视的思维。一个合适的出海高管，创造的价值可能是年薪的 10 倍以上。
第二，越早建立全球化人才梯队越好。
不要等到业务要进入某个市场了才开始找人。提前 12-18 个月布局，用项目制、顾问制、合作制的方式先建立连接，等到真正需要的时候，人才池已经在了。
第三，找专业的人做专业的事。
出海高管招聘和国内猎头完全是两个行业。候选人在全球流动、信息渠道分散、决策链条复杂。如果没有专业的出海人才服务伙伴，企业自己大海捞针，效率极低。
写在最后
“十五五”规划的第一年，出海已经从“可选项”变成“必答题”。
企业出海的终局，不是把中国的产品卖到海外，而是在海外建立可持续运营的组织能力。而这种能力的核心，永远是人。
下一个五年，中国品牌出海最缺的，不是一次性的大单，而是一批能够持续创造价值的高管团队。
谁先意识到这一点，谁就能在出海 2.0 时代占据先机。